En las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud – IPS existe una presión creciente por alcanzar sostenibilidad financiera, reducir costos, mejorar márgenes operacionales y responder a un entorno cada vez más complejo. Sin embargo, cuando la principal —o única— estrategia de eficiencia consiste en disminuir la planta de personal, algo empieza a fallar en la concepción misma de la gestión.
Reducir personal puede generar un ahorro inmediato en la nómina. En una hoja de cálculo, el resultado parece favorable: menos salarios, menores prestaciones sociales y reducción de algunos costos administrativos. No obstante, la pregunta que debería hacerse cualquier organización sanitaria es mucho más profunda: ¿Cuánto cuesta realmente operar con menos personas de las necesarias?. La respuesta probablemente no aparecerá en el mismo centro de costos donde se registró el supuesto ahorro. Se manifestará después, distribuida entre incapacidades, accidentes laborales, horas extras, ausentismo, rotación del talento humano, reprocesos, errores, eventos adversos, quejas de los usuarios, pérdida de productividad y deterioro de la calidad asistencial.
La reducción de personal no siempre significa eficiencia, eficiencia significa utilizar adecuadamente los recursos disponibles para alcanzar los mejores resultados posibles. Por tanto, disminuir trabajadores sin rediseñar procesos, automatizar actividades, eliminar desperdicios o modificar la forma de prestar los servicios no necesariamente constituye eficiencia.
En muchos casos simplemente significa trasladar la misma carga de trabajo a un menor número de personas. Cuando esto ocurre, cada trabajador debe asumir más pacientes, más procedimientos, más registros, más llamadas, más tareas administrativas, más responsabilidades y, con frecuencia, más horas laborales. Entonces aparece una paradoja organizacional: mientras los indicadores financieros pueden mostrar inicialmente una reducción del gasto, los indicadores humanos y asistenciales comienzan progresivamente a deteriorarse. La organización ahorra en nómina, pero empieza a pagar por otras vías.
EL CÍRCULO DE LA SOBRECARGA LABORAL
La reducción sostenida del talento humano puede generar un círculo difícil de detener:
Reducción de personal → aumento de cargas laborales → fatiga física y mental → mayor riesgo de errores → incapacidades y ausentismo → mayor carga para quienes permanecen → insatisfacción laboral → renuncias → mayor rotación → pérdida de experiencia institucional → nuevos costos de contratación y entrenamiento.
Este fenómeno resulta especialmente relevante en salud, donde gran parte de los procesos dependen directamente de las personas. Una enfermera fatigada, un médico atendiendo más pacientes de los razonables, un auxiliar que debe responder simultáneamente por múltiples actividades o un equipo administrativo desbordado no constituyen únicamente un problema de bienestar laboral, constituyen también un riesgo para la seguridad del paciente.
Una institución puede caer en el extremo opuesto: incorporar más personas sin haber identificado primero dónde está realmente la restricción del proceso. Si el problema se origina en duplicidad de funciones, trámites innecesarios, deficiencias tecnológicas, agendas mal diseñadas, ausencia de interoperabilidad, procesos fragmentados o baja productividad, incrementar el número de trabajadores puede simplemente aumentar el costo sin resolver la causa raíz. Una organización puede tener más trabajadores y continuar presentando demoras, reprocesos, congestión y baja productividad si sus procesos siguen siendo ineficientes. Por eso, la discusión correcta no debería formularse como: ¿Debemos reducir o aumentar personal?. La pregunta debería ser: ¿Cuál es el talento humano realmente necesario para responder de manera segura, eficiente y sostenible a la demanda asistencial?
CUANDO AUMENTAR TALENTO HUMANO SÍ ES UNA ESTRATEGIA DE EFICIENCIA:
Existen escenarios en los cuales incorporar personal adicional no constituye un aumento injustificado del gasto, sino una inversión capaz de mejorar simultáneamente productividad, calidad y resultados financieros.
Esto ocurre cuando existe una brecha objetiva entre la capacidad instalada y la demanda, por ejemplo, cuando la insuficiencia de personal genera:
- Aumento del ausentismo.
- Cancelaciones de procedimientos.
- Cierre temporal de camas.
- Deterioro sostenido en la experiencia del paciente.
- Horas extras recurrentes.
- Incapacidades frecuentes.
- Incremento de eventos adversos.
- Incumplimiento de metas operativas.
- Pérdida de oportunidad asistencial.
- Retrasos en altas hospitalarias.
- Tempos prolongados de espera.
- Uso excesivo de personal temporal.
En estos casos, incorporar talento humano puede liberar capacidad productiva que ya existe físicamente, pero que no puede utilizarse por falta de personal. Una cama hospitalaria sin enfermería suficiente no constituye verdadera capacidad instalada, un quirófano disponible sin anestesiólogo, instrumentador o auxiliar suficiente tampoco, un equipo diagnóstico que permanece subutilizado por falta de tecnólogos o profesionales asistenciales representa inversión sin retorno, por tanto, aumentar talento humano puede mejorar la eficiencia cuando permite utilizar mejor los activos existentes y aumentar la producción segura del servicio.
MÁS PERSONAL PUEDE REDUCIR COSTOS OCULTOS:
Cuando una organización opera permanentemente por debajo los recursos necesarios, comienza a utilizar mecanismos compensatorios que también cuestan dinero. Entre ellos:
- Cancelaciones de actividades y procedimientos.
- Contratación temporal.
- Estancias prolongadas.
- Horas extras.
- Pérdida de productividad.
- Reemplazos frecuentes.
- Sobrecostos por rotación.
- Turnos adicionales.
En estos escenarios, contratar una persona adicional puede incluso resultar económicamente más favorable que continuar pagando las consecuencias de una planta insuficiente. El problema es que estos costos suelen estar dispersos en diferentes áreas presupuestales y rara vez se analizan de manera integral; la nómina se observa como un costo directo y visible, el agotamiento, la rotación y el reproceso permanecen como costos fragmentados y parcialmente invisibles.
LA EFICIENCIA MARGINAL DEL TALENTO HUMANO:
Desde una perspectiva gerencial, la discusión debe avanzar hacia un concepto más sofisticado: el rendimiento marginal del talento humano. Agregar trabajadores es eficiente mientras cada incorporación genere un beneficio superior a su costo. Ese beneficio puede expresarse en:
- Aumento de cirugías o procedimientos.
- Disminución del ausentismo.
- Disminución de horas extras.
- Mayor facturación o recuperación de ingresos.
- Mayor número de pacientes atendidos
- Mayor utilización de camas.
- Mejor experiencia del usuario.
- Menor rotación del personal.
- Reducción de eventos adversos.
- Reducción de estancias innecesarias.
- Reducción de tiempos de espera.
Pero llega un momento en el cual incorporar una persona adicional puede no generar mejoras proporcionales. Ese es precisamente el punto que una buena gestión debe identificar, por ello, el objetivo no debe ser maximizar ni minimizar la cantidad de trabajadores, debe ser optimizarla.
EL DIMENSIONAMIENTO DE LA CANTIDAD DE TALENTO HUMANO REQUERIDO DEBE BASARSE EN DATOS:
Las decisiones sobre talento humano deberían sustentarse en información objetiva y no exclusivamente en metas presupuestales. Una IPS tendría que conocer, como mínimo:
- Actividades del área.
- Actividades del servicio.
- Capacidad instalada oficiosa.
- El ausentismo;
- Horas de formación, inducción y entrenamiento específico.
- La complejidad de los pacientes;
- La demanda asistencial por servicio;
- La distribución de cargas;
- La productividad por proceso;
- La rotación;
- Las horas extras;
- Las incapacidades;
- Las licencias (remuneradas y no remuneradas)
- Los eventos adversos;
- Los niveles de ocupación;
- Los reprocesos;
- Los tiempos de espera;
- Los tiempos estándar de atención;
Solamente integrando estas variables puede establecerse si realmente sobran trabajadores, faltan trabajadores o simplemente existen procesos mal diseñados.
EFICIENCIA NO SIGNIFICA MENOS PERSONAS; SIGNIFICA LA CANTIDAD CORRECTA:
El error más frecuente en la administración sanitaria es equiparar eficiencia con reducción de costos. Pero una organización puede gastar menos y simultáneamente producir menos, puede disminuir la nómina y aumentar las demoras, puede reducir personal y disminuir la calidad, puede disminuir costos directos mientras aumentan los costos de no calidad, eso no representa necesariamente eficiencia. De la misma forma, una institución puede incrementar su nómina y mejorar su resultado económico si ese talento humano adicional permite aumentar producción, liberar capacidad, reducir desperdicios y mejorar resultados clínicos. Por tanto, puede darse una aparente contradicción: a veces disminuir personal mejora la eficiencia; otras veces, aumentarlo también, la diferencia está en el análisis técnico que sustenta la decisión.
EL VERDADERO DILEMA: COSTO LABORAL VERSUS VALOR GENERADO
La pregunta estratégica no debería ser cuánto cuesta un trabajador. Debería ser: ¿Cuánto valor genera este trabajador dentro del proceso asistencial?. Ese valor no siempre puede medirse únicamente en ingresos. Un profesional puede generar valor evitando un evento adverso, una enfermera puede generar valor identificando oportunamente un deterioro clínico, un auxiliar puede generar valor evitando una caída, un profesional administrativo puede generar valor eliminando una barrera que retrasa una autorización, un gestor de altas puede liberar camas y aumentar la capacidad hospitalaria efectiva.
Por eso, el talento humano debe evaluarse no solamente como costo, sino como componente de producción, calidad y seguridad.
LA PREGUNTA QUE DEBERÍAN HACERSE LAS JUNTAS DIRECTIVAS:
Antes de reducir o aumentar personal, toda organización debería responder:
- ¿Cuál es nuestra carga real de trabajo?
- ¿Cuál es nuestra capacidad instalada efectiva?
- ¿Qué procesos generan desperdicio?
- ¿Dónde están nuestros cuellos de botella?
- ¿Cuánto estamos pagando actualmente en horas extras, incapacidades, ausentismo y rotación?
- ¿Qué efecto tendría contratar o retirar una persona sobre la producción y la seguridad?
- ¿Cuál es el punto óptimo de dotación?
Responder estas preguntas transforma una decisión intuitiva en una decisión gerencial.